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CFDT Crédit Agricole Languedoc

Et si les conseillers étaient l’avenir de la banque

30 Mars 2017, 23:05pm

Publié par CFDT CA Languedoc

Et si les conseillers étaient l’avenir de la banque

La loi sur la mobilité bancaire entre en vigueur. Les banques sont aux abois, et elles ont raison.

 

On aurait pu croire que cette levée du frein à la mobilité accroisse la « surenchère promotionnelle » de la part des banques pour attirer des hordes de nouveaux clients.

 

Pourtant non. C’est même le contraire, toutes les banques ont augmenté récemment les frais facturables pour « compenser » le manque à gagner dû à la faiblesse des taux.

 

Malgré tout, il y a fort à parier que les mouvements bancaires vont être importants dans les semaines qui viennent. L’exaspération des clients face à leur banque est plus liée au sentiment de ne pas être écoutés, compris, aidés, accompagnés par un conseiller entêté, ou encore à la surdité d’un service client… qu’au sentiment de payer trop cher.

 

D’ailleurs, pour générer de la satisfaction globale vis à vis de la banque, le rôle des collaborateurs en interface client est encore plus fort que dans le retail par exemple. Cela va devenir encore plus vrai à l’ère des banques qui devront vendre des solutions plutôt que des produits.

 

le rôle des collaborateurs en interface client est encore plus fort que dans le retail par exemple

 

Les banques l’ont compris. Depuis 2-3 ans environ, des impulsions venues des dirigeants tentent de remettre les clients au cœur des préoccupations. Les plans fleurissent : « Obsession client », « Ambition client », « les clients au cœur », etc…

 

Ils cherchent à transformer les salariés pour qu’ils offrent une expérience client incomparable. Malheureusement, il s’agit trop souvent de simples injonctions qui prétendent modifier des comportements.

 

Il ne suffit pas de déployer quelques nouveaux process, des formations et des primes sur le NPS pour faire changer profondément des hommes et des femmes. Le besoin de transformation est plus profond.

 

Il faut une mutation culturelle

 

Nous avons déployé le Customer Orientation Score (outil de diagnostic du niveau de culture client des entreprises) auprès de plus de 5 000 collaborateurs des entreprises de services financiers sur les 2 dernières années et avons maintenant une vision assez claire des blocages pour faire de nos banques des organisations véritablement orientées clients.

  1. Les directeurs d’agence sont moins orientés clients que les conseillers. On a mis à la tête des agences des hommes et femmes orientés métiers et résultats avant d’être orientés clients.
  2. La culture client partagée au sein des fonctions back office est beaucoup plus faible que celle existante auprès de ceux qui sont en interface client.

 

Tout va bien diront certain – car - ni les managers, ni les fonctions supports sont véritablement au contact des clients.

 

Mais c’est bien là le problème. Les collaborateurs en interface client reçoivent de ce fait de nombreuses injonctions contradictoires :

 

- De la part d’un top management incantatoire promettant que les clients sont la première valeur de l’entreprise. La réalité observée par les agents est toute autre rendant le discours officiel contreproductif.

 

- De la part des fonctions supports toujours aussi castratrices sur les prises d’initiatives (la règlementation oblige !) et très en retard sur les outils au service de la fluidité clients. De plus, les organisations en silo empêchent trop souvent le pilotage nécessairement transversal des sujet clients.

 

- De la part des directeurs d’agence pris entre le marteau (de la nécessité d’améliorer le NPS – nécessairement à moyen terme) et l’enclume (cracher du chiffre à court terme) tout en assumant l’autonomisation des équipes. Face à cette tension, les directeurs d’agence sont en souffrance. En réaction ils durcissent leur rôle de contrôle et de validation permanente.

 

les conseillers se trouvent dans une situation critique

 

Au final, les conseillers se trouvent dans une situation critique : ils ne croient plus en leur top management, ils observent chaque jour à quel point ils se font subtiliser la connaissance client (via la digitalisation des parcours client captée par d’autres fonctions en interne) et ont des managers de proximité le plus souvent castrateurs. La démotivation a déjà atteint un grand nombre d’entre eux. Ce sont pourtant les véritables remparts à la fuite des clients.

 

La solution n’est pas simple. Elle est forcément culturelle. Pour parer au plus rapide nous pensons qu’il faut agir sur 2 fronts en urgence :

  1. Embarquer le middle management en les rendant plus autonomes et en les allégeant de la pression court termes.
  2. Utiliser beaucoup plus – y compris au sein des fonctions supports - le bon sens des collaborateurs en interface client (inhérent à la proximité client) pour prendre de bonnes décisions. Pour cela rien de mieux que de donner la parole aux conseillers. Et s‘ils étaient aussi les ambassadeurs des clients ?
  3. Créer une strate de pilotage supra services (rattachée à la Direction) des dossiers transversaux pour accélérer l’avancée des sujets liés à l’expérience client.

 

Guillaume Antonietti sur LinkedIn

  Founder, Côté Clients & BrandBirds