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CFDT Crédit Agricole Languedoc

Les racines de l’absentéisme au travail et les actions à mettre en œuvre

9 Juin 2022, 07:17am

Publié par CFDT CA Languedoc

Les racines de l’absentéisme au travail et les actions à mettre en œuvre

L’absentéisme au travail a de nombreuses conséquences pour les salariés et pour les employeurs, en tant que pertes de santé et de compétences, en tant que désorganisation du travail et aussi en pertes financières. Peut-on déterminer les racines de l’absentéisme ? Quelles sont les actions à mettre en œuvre ? La dernière enquête de l’IFOP menée en ligne du 11 au 18 février 2022 a pour but de mieux comprendre ce problème et de proposer des actions à mettre en œuvre.

L’enquête a été menée auprès d’un échantillon représentatif de 3 130 salariés (public et privé), dont 1 002 salariés ayant été arrêtés au moins 1 jour au cours de l’année 2021. La représentativité de l’échantillon a été assurée par la méthode des quotas (sexe, âge, profession de la personne interrogée, secteur d’activité) après stratification par région et catégorie d’agglomération.

Un tiers des salariés français a été arrêté en 2021 au moins 1 jour, la plupart (18 %) l’ont été entre 5 jours et moins de 50 jours : les personnes concernées témoignent d’un ressenti plus contrasté sur leurs conditions de travail.

  • C’est particulièrement le cas des moins de 35 ans (22 %), des managers encadrant plus de 5 personnes (24 %), des actifs ayant des enfants (23 %) et plus spécialement des foyers monoparentaux (27 %), plus contraints de s’arrêter lorsque leurs enfants sont malades.
  • L’environnement de travail influe sur la durée de l’absentéisme pour les salariés qui ont été arrêtés entre 5 et 49 jours dont 23 % ont une mauvaise opinion de leur entreprise, 24 % se sentent mal intégrés, 22 % se disent stressés dans le cadre de leur travail, 21 % exercent un métier susceptible d’avoir un impact négatif sur leur santé mentale, 22 % dont le métier entraîne des conséquences néfastes sur leur santé physique.

Les salariés arrêtés l’expliquent par des maladies ordinaires et conjoncturelles. Les motifs d’arrêts varient beaucoup selon leur métier, leur situation familiale, personnelle et géographique (les managers de plus de 5 personnes sont surreprésentés dans chacun des groupes évoqués) :

  • Le tiers d’entre eux évoque une maladie ordinaire (grippe, bronchite, gastro…), pour 31 %, une ou plusieurs contaminations au Covid pour 27 %, des cas d’isolement en tant que cas contact. Au total, un peu moins de 44 % ont été arrêtés au moins pour un motif lié au Covid.
  • Dans des proportions moins importantes, 15 % des absentéistes l’ont été en raison de troubles musculosquelettiques (TMS), 14 % de risques psychosociaux, 12 % d’un accident du travail, et 10 % pour des pathologies plus lourdes, nécessitant un traitement sur le long terme (maladie chronique, cancer).

Les salariés arrêtés sont très peu nombreux à avoir sollicité un arrêt pour des raisons autres que leur santé en 2021.

  • 23 % indiquent avoir été arrêtés pour des raisons autres que celles ayant spécifiquement trait à la santé : 7 % plusieurs fois, 16 % une seule fois. Cela monte à 50 % chez les foyers monoparentaux, faisant face à plus de contraintes, lorsque leurs enfants sont malades et qu’il faut les garder. Les ouvriers, les salariés du BTP ainsi que les télétravailleurs sont surreprésentés dans ce motif d’arrêt.
  • Pour la plupart des salariés arrêtés pour d’autres raisons que leur santé, cela est dû à une situation personnelle : 30 % pour un enfant malade, 25 % pour convenance personnelle ou rendez-vous médical. Seulement 18 % le justifient par une absence de motivation ou une fatigue liée au travail et 16 % par une situation conflictuelle dans leur entreprise avec un collaborateur ou un manager (deux situations qui peuvent être incluses dans les RPS, risques psychosociaux au travail).

L’évaluation du coût des arrêts de travail est complexe. Si les coûts directs sont simples à identifier (prise en charge du délai de carence, maintien du salaire pendant l’absence, complément des IJSS - indemnités journalières de la sécurité sociale -, prise en charge des frais médicaux), les coûts indirects et les coûts cachés sont plus difficiles à quantifier :

  • Coûts de gestion de l’absence : salaire, formation, intégration du remplaçant.
  • Gestion du remplacement : interruption de l’activité, désorganisation, réorganisation et baisse de qualité.
  • Coûts sociaux avec la détérioration du climat social, baisse de motivation des salariés présents, augmentation du taux d’absentéisme, risque d’accident du travail et de turnover.

Comment réduire l’absentéisme au travail ? Un fort taux d’absentéisme est révélateur de dysfonctionnements internes profonds dus aux conditions de travail, au désengagement des salariés, au management ou à une mauvaise ambiance.

  • La première étape consiste à analyser et à traiter les données chiffrées disponibles (nature des absences, durée, fréquence, etc…).
  • La seconde étape est de donner la parole aux salariés et de faire avec eux un état des lieux sur la charge de travail, l’organisation, les contraintes, la charge mentale, d’étudier les conditions de travail : l’ambiance physique (bruit, lumière, température), l’ergonomie des postes de travail, les facteurs de stress…
  • Comment : par exemple par une enquête de satisfaction anonyme.

Les salariés doivent se sentir en confiance avec les ressources humaines pour aborder les problèmes qu’ils affrontent pendant le travail. Des actions de prévention d’ordre règlementaire existent, notamment la mise en place d’une démarche QVT (qualité de vie au travail) par la RH en lien avec le CSE afin d’améliorer la politique des ressources humaines, d’opter pour un management bienveillant formé aux bonnes pratiques managériales mais aussi par la mise en place d’un plan de prévention des risques.


Références

 

clesdusocial.com